整合，意味着把零散的东西连接起来，实现系统的资源共享和协同工作，形成有价值的整体。
物流业的整合包括货运量、资源、能力、系统、信息和价值的整合。一方面，为客户提供更好的服务和更优化的成本；另一方面，进一步增强企业的实力和能力。
物流企业的参加者诸多，行为主体繁杂，背景不一，总体目标和方向也各有不同。但以归根结底，要变成有竞争能力的物流行业需要货运物流融合上有所突破。
货运物流整合存有3个重要趋势：竖直供应链管理融合、水准供应链管理融合、货运物流商品融合。链接的开通有利于物流的优化，但在商业生态系统中，各企业的独立性、目标的不均匀性以及对物流的商业依赖形成了制约。
1.由制造业或品牌链所有者孵化的物流企业具有纵向整合的优势和动机。
2.平台链所有者孵化的物流企业具有横向整合的优势和动力。
代表企业:莱鸟、东京物流、苏宁物流、安迅物流等，整合方法是物流能力牵引或供应链牵引。横向供应链整合基本上停止在当前的成品供应链上(很难渗透到备件和原材料的供应链上)。横向供应链整合在同类产品中具有很高的效果。然而，由于数据和用户的敏感性，存在一系列的防备和猜疑链。
3.具有纯物流背景的物流企业在确立物流产品能力优势后，可以扩大纵向/横向供应链整合。
代表性企业:顺丰快递、德邦物流、中通快递、中国外运等。整合方法基于物流能力，不依赖于供应链，满足相同物流要求的业务可以集成(不同类别、原材料/成品等)。从物流产品出发，通过批量整合实现价格和服务优势，虽然很难整合到供应链维度(没有业务流程的协助)，但也取得了突破，因为它不与物流之外的客户发生冲突。
4.不同背景的物流企业的战略发展路径大相径庭。
1.制造业或品牌链所有者孵化的物流企业演化为纵向整合->产品能力建设->横向整合模式；
2.平台链所有者孵化的物流企业以横向整合->产品能力建设->纵向整合的方式演进；
3.具有纯物流背景的物流企业是根据产品能力->产品能力细分->纵向/横向一体化发展的。
所有企业都是基于一个轴的力量攻击另外两个轴，但是没有一个企业(三维物流企业)在这三个轴上都建立了优势。可以说，很少有企业在这两个方面都有优势。然而，由于这三个轴心的地位和控制主体不同，存在难以解决的矛盾。
对于品牌企业来说，由于多种销售渠道的因素，一个省甚至一个城市都有很多大大小小的仓库。如果它可以集成到一个大型的仓库，毫无疑问，这是理想的解决方案。
从目前的情况来看，平台显然占了上风，但更明显的是分割品牌企业的库存。
纵向和横向供应链之间的矛盾的核心是供应链的地位。基于供应链中的主导地位，强势主体通过胁迫和诱导，即供应链胁迫，使弱势主体转移部分非核心甚至核心权利。
从物流的角度来看:除非多品牌全链供应链物流整合，即品牌企业将全链供应链物流引入平台，否则这一矛盾将永远持续下去。
从商业角度来看:平台和品牌是以保护重要的业务客户和数据为基础的，具有巨大的矛盾，品牌有成为制造的风险。
许多平台都提出了端到端物流解决方案，这是对品牌的重要考验和战略选择。
5.对于品牌，目前有三种解决方案。
1)将物流视为一个产业，牢固整合垂直供应链，实现物流能力的竞争力，甚至支付业务流程的暂时损失；
2)将物流视为一个行业或具有良好的物流管理功能，努力促进垂直供应链的整合，但在业务流程和物流之间进行选择；
3)以物流为交换条件或注重成本服务，配合平台级供应链整合，将物流外包给平台。
这三种方式，对还是错，好还是坏，因为每个品牌的战略目标不同，因为战略是关键的选择，不会有战略退却，也不会有战略进攻。
无论依靠哪个整合方向来构建物流竞争力，都需要跨越规模效应的临界点。不同物流产品的临界点不同，只有在临界点交叉时才能形成正反馈效应。有许多方法可以跨越临界点(体积排水-能力建设-成本优化-模式改进)。
目前，物流被赋予了更多的内涵，物流的价值不仅在于及时准确地交付货物，还在于控制库存和用户联系。这也导致区域仓库和送货上门成为消费者物流的核心。
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